智慧互通工资怎么样

1. 智慧互通工资怎么样

年终奖还是有的。

2. 智慧互通科技有限公司怎么样？

智慧互通科技有限公司是2015-06-08在河北省张家口市注册成立的有限责任公司(自然人投资或控股)，注册地址位于河北省张家口空港经济技术开发区一期十号楼。
智慧互通科技有限公司的统一社会信用代码/注册号是911307003477666465，企业法人刘武战，目前企业处于开业状态。
智慧互通科技有限公司的经营范围是：技术开发、技术咨询、技术服务、技术转让、技术推广；经济贸易咨询；设计、制作、代理、发布广告；企业策划；承办展览展示活动；汽车零配件、工艺品、日用品的批发和零售；机电设备（不含公共安全设备及器材）的销售、安装、维修、维护；机动车停车场经营服务；计算机软、硬件研发、生产、销售；智能化停车场管理系统配置设计、生产、销售；计算机信息系统集成；安防工程设计、施工、维修。（依法须经批准的项目，经相关部门批准后方可开展经营活动）。本省范围内，当前企业的注册资本属于一般。
智慧互通科技有限公司对外投资7家公司，具有8处分支机构。
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3. 智慧互通科技有限公司上海分公司怎么样？

智慧互通科技有限公司上海分公司是2016-09-23在上海市浦东新区注册成立的其他有限责任公司分公司，注册地址位于浦东新区南汇新城镇环湖西二路800号F1301室。
智慧互通科技有限公司上海分公司的统一社会信用代码/注册号是91310115MA1H87K12H，企业法人张帅，目前企业处于开业状态。
智慧互通科技有限公司上海分公司的经营范围是：计算机软件开发，设计制作广告，企业形象策划，展览展示服务，汽车零配件、工艺品、日用百货、机电设备的销售，停车场（库）经营。 【依法须经批准的项目，经相关部门批准后方可开展经营活动】。本省范围内，当前企业的注册资本属于一般。
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4. 漳州市智慧互通网络科技有限公司怎么样？

漳州市智慧互通网络科技有限公司是2018-06-04在福建省漳州市芗城区注册成立的有限责任公司(自然人投资或控股)，注册地址位于福建省漳州市芗城区厦门路265号外滩明珠花园2幢2208号。
漳州市智慧互通网络科技有限公司的统一社会信用代码/注册号是91350602MA31R7HM8K，企业法人张大勇，目前企业处于开业状态。
漳州市智慧互通网络科技有限公司的经营范围是：网络与信息安全软件开发；通信网络支撑系统技术服务；计算机、软件及辅助设备批发；计算机、软件及辅助设备零售；计算机科学技术研究服务；网络与信息安全硬件销售；网上贸易代理；产品销售代理；设计、制作、代理、发布国内各类广告；对外贸易；其他电子产品零售；互联网零售；自动售货机零售；物流代理服务；数字新媒体；其他信息系统集成服务；新型商业设施开发服务；计算机及通讯设备经营租赁；休闲娱乐用品设备出租；文化用品设备出租；其他文体设备和用品出租；策划创意服务；商业综合体管理服务；多媒体设计服务；其他未列明新能源技术推广服务；三维打印技术推广服务；其他未列明技术推广服务；其他科技推广服务业；城市户外标志管理服务；日用家电批发；其他日用品零售；日用家电零售；家具零售；日用杂货批发。（依法须经批准的项目，经相关部门批准后方可开展经营活动）。本省范围内，当前企业的注册资本属于一般。
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5. 北京嘉合百善科技发展有限公司怎么样？

简介：嘉合百善主要从事于高科技智慧养老产品设计、开发、销售及智慧养老信息平台搭建及运营。
法定代表人：迟胜
成立时间：2014-03-25
注册资本：100万人民币
工商注册号：110108016913865
企业类型：有限责任公司(自然人投资或控股)
公司地址：北京市海淀区东北旺北京中关村软件园孵化器2号楼二层2282室

6. 智慧互通科技有限公司怎么样？

听说是一家做智慧停车行业的公司，有自己的软硬件系统，主要以城市级项目为主，技术实力很强，人员素质也比较高。

7. 企业为什么又使用物流管理信息系统

例子：
文章介绍了深圳深九国际物流有限公司的“物流作业管理信息系统”。该系统含有客户管理、订单管理、作业调度管理、运输管理、仓储管理、应收应付帐务管理、作业统计管理等子系统。

深圳深九国际物流有限公司(SKL)开业于1996年3月,是深圳市货运中心和日本山九株式会社合资成立的大型国际物流企业,总投资1．5亿港元,占地面积3万平方米,其中,集装箱堆场2万平方米、仓库5500平方米,位于深圳市福田保税区,主要业务是进出口货物保税、监管,国际货代,多式联运,主要作业内容是珠江三角州一带的日本、美国、台湾、香港的独资、合资、来料加工企业的成品及零部件配送。国际上享有盛名的三洋、松下、卡西欧、杜邦等都是重点客户。1997年服务的客户数近200家,营业额达0．46亿港元。深九公司在深圳也是知名企业,1997香港回归,中央办公厅和全国32个省市赠送香港的贵重礼品就是由中央办公厅与深圳市政府指定由深九公司保管及运送的。

广义上说,储运业就是物流业。随着社会专业化分工水平的提高,以配送为核心服务内容的“物流”业逐渐兴起,形成了储运业的一个分支。深九公司的“配送”,实际上是包含了“接配送网络”,“配送服务”和“为配送服务的通信和信息系统”三方面的内容,“接配送网络”强调了“门到门的服务网”,是配送的硬件。例如,深九公司依托于日本山九集团的国际货运网络,除了他在世界各地分布设立的各个分公司、代理点以及自有的运输车队,仓库外,还有大量的船公司、陆路、铁路、航空、外协仓库(SP库)等协作资源,他有能力将客户的货物送到世界任何一个角落；“配送服务”是配送的软件,也是配送的实质。只要是客户嫌麻烦的事,都可以是物流企业服务的范围,例如：运输、仓储作业计划、配载、分拨处理；承运与联运；订仓；单证、文件的处理、保管；运输保险、货物保险以及相应的担保；查验；帐单处理；报关；客户的联络管理；运输、仓储、销售过程中的货物跟踪服务等等。

“配送网络”和“配送服务”是配送资源与能力的体现,是衡量一个物流企业的水平的重要指标。而物流企业的电脑信息系统又是实现“配送网络”和“配送服务”的技术支援。

由于国际间货运规则复杂,信息量特别大,物流,涉及配送管理、尤其是零部件分拣配送,其事务性特别繁琐复杂,这些作业,如没有先进的通信和电脑手段,几乎是无法实现的。近年信息业的崛起,电子信息在各类服务中渗透,电脑网络和服务,构成配送服务的重要手段和服务质量的标志。在物流行业中,电脑软件、数据库的价值得到充分的体现,在一些发达国家,货主不购买没有电脑化物流企业的服务,没有参加EDI的国际货代公司无法订仓,无法使用某些港口码头。电脑化是物流企业水平的标志,也是企业信誉的象征。

深九公司的作业管理信息系统就是以上述的要求为系统分析根据的,1996年公司一开业,中日双方就把建设深九公司的信息系统当作重点任务,集中了一批中日双方优秀的程序人员、系统分析人员,在现场耗费近三年的时间,基本完成了信息系统的开发与使用调试。中日双方及客户的物流专家,对系统给予了高度评价,深九公司的日本投资方,是有着101年运作历史的物流企业,日方的物流专家在系统的设计调试过程中,给予了帮助与指导。

系统命名为FORWARD,其含义是“货代”,FORWARD在局域网上运行,目前工作站数23个,使用WINDOWS95平台,用VFP50数据库编程,其功能包含有客户管理、订单管理、作业调度管理、运输管理、仓储管理、应收应付帐务管理、作业统计管理等子系统。FORWARD功能总框图与作业流程见图1。

FORWARD系统具有以下特点：

1)系统采用自上而下设计方式,其指导思想是以电脑流程代替手工作业流程,以满足客户、作业部门、管理部门、领导四个层面的信息需要为目标,做到业务人员在自己的岗位上输入资料一次,就已经为各个层面准备好所需要的数据,见图2。

2)系统实现与帐务连接并达到分类核算效果。功能上实现了分部门的收入、成本核算；单车、司机费用分类汇总核算和每票货的收入、成本的核算。分类核算直接监督成本支出,控制漏单、跑单,强化了行车的跟踪,在解决司机车辆管理难题方面,提供了一种有效的监督手段。

3)实现多本帐合一。FORWARD实现了业务帐与会计帐一致,货物的库存帐与海关监管帐对照一致。因为企业报关单与监管帐中使用海关分类编码,但作为企业的库存帐,企业必须用企业的产品编码归类,一般来说,要比海关编码更细,有时两种编码又出现交叉,例如,出口服装,海关就是一大类,而物流管理除了要按规格品种分类外,还要区分颜色。海关帐与企业帐不一致,这是一个普遍的问题。

4)FORWARD规范了整个企业的业务流程,实现作业的有序化。信息量大、单证多、涉及联络频繁,这是储运业的普遍性,物流企业、特别是国际货代业尤为如此。在这些行业中,业务量的增长与信息量的增长不是成正比的关系,例如,一票拼箱(零担)货往往只有几十公斤,其信息处理量与一个几十吨的12m(40口尺)货柜量是一样的,业务量增加到一定的程度后,人均效率下降、工作的混乱就不可避免。完善的电脑系统是储运企业普遍关注的,很多日、美运输企业到深九公司参观时都主动提出要看电脑系统,其着眼点也在如此。FORWARD的调度系统规范了业务人员的作业,每个作业人员上班的第一件事就是打开电脑看今天作业的指示,并按作业的指示完成自己的作业,登录作业结果,整个作业有条不紊地进行。

5)强化了对客户配送服务,这也是FORWARD的一个特点。现代化管理的趋势是社会专业化的分工,现在国外先进国家的企业都设立“物流部”,专门负责本企业的零配件、半成品与产品的供应、配送、分销,近年来,珠江三角洲许多企业一般也都设有这样的部门,与此同时,社会上专业化的物流公司也应运而生。生产性企业要实现“零库存”,把配送这一麻烦事交由物流企业去完成,什么时候要,要什么,要多少,只要开出一个单子,其余的通通是物流企业的事了。FORWARD在设计中充分考虑到客户的需要,特别是存货管理。深九公司在正常情况下,每年要面对几百家客户,每个客户都有自己特定要求的报表和自己报表的习惯,有的每天都要入出存日报,因此,设计高度通用的存货管理模式和标准化的报表形式就尤为重要。FORWARD设计有5种入出存标准表,以应付绝大部分客户的需要。

6)FORWARD使用了INTERNET数据服务的方式,方便了客户,节省了通信费用。深九公司主要的业务是国际物流,大部分客户分布在香港、日本、台湾,以往使用的是常规的传真办法,每天要传送的报表页数很多,曾有一天发往日本的一份报表就多达80页,费用高昂,有时遇到对方占线,长时拨不通,客户还会投诉。现在除了使用传真、EMAIL外,FORWARD已实现了通过国际互联网上深九的主页向客户FTP传送数据,这种方式比EMAIL安全,又十分方便,得到客户的欢迎,也节省了我们的费用。

FORWARD各模块是陆续投入使用的,最早投入使用的模块使用期已近两年,最短的还刚刚进入现场调试、试用,FORWARD已经在生产管理中发挥了很大的效益,成为企业管理的支柱。但是,尽管程序人员尽心尽力,系统仍然存在不尽人意的地方,整个系统需要不断完善,剔除内部的缺陷,提高人机的适应性。另一方面,为了使FORWARD资源能在山九集团范围内得到共享,能为客户提供更优质的服务,深九公司目前正着眼于实现电子商务化(e＿Business),让所有国内外的用户都能在自己桌面浏览器上使用FORWARD,让物流作业管理进入信息高速公路时代。

8. 集团公司和子公司的关系有哪些类型

　　集团化管理体制是指建立在公司制基础上的集团母公司对子公司的管理体制。它包括两方面的内容，一是以产品为基础的生产和市场的经营管理，二是以产权为基础的企业组织管理。目前人们对前者重视较多，后者往往被人们所忽视。集团化的管理从总体上要解决集权与分权的关系问题。世界各国的经验证明，公司内部或者集团内部的管理权限配置，都没有统一标准，有的强调集权，有的则强调分权。不过，大都遵循“有控制的分权”这一基本的管理信条，即所有权的对外延伸和分解要以有效控制为前提，无控制的放权等于弃权或失控。

　　一般而言，集团总部的职能主要体现在三个方面:

　　一是协调企业内部门之间的活动，互通信息，协调一致;

　　二是监督成员企业的业绩，聘用、任免成员企业的高级管理人员;

　　三是在监督和对长期供求做出评价的基础上，决定是否向新产品、新产业进行重大投资，是否退出某些领域。

　　国内外企业集团发展的经验表明，集团总部对成员企业的一个重要监督手段是财务监督，使子公司的会计成为“老板会计”而不是“经理会计”。集团总部必须建立一些有利于企业内部资源统一配置的职能机构，主要是集团公司的计划投资、战略研究指导、市场开拓和协调、财务及分配。同时要建立有效集团服务功能，根据国内外的经验，主要应建立科研开发中心，融资及清算中心，人力培训中心，销售服务网络等。

　　正确处理集团内部的管理问题 ,其实质就是建立权责明确的母子公司管理体系。对于母公司来说 ,既要维护出资者的参与管理、选择经营者、资产收益等合法权益 ,对子公司拥有股权性控制权和契约性支配权 ,从而实施有效的监管 ,又要在发挥母公司主导作用的同时 ,调动子公司的积极性和主动精神 ;对于子公司来说 ,既要充分行使法人财产权和企业生产经营的自主权 ,享有法律上与母公司相同的民事权利 ,又要承当起集团成员企业的义务 ,服从集团的整体规划 ,自觉接受母公司来自产权方面和集团章程规定的监管 ,从而确保企业集团整体发展目标的实现。这就需要建立完善的企业集团运行机制。

　　企业集团的运行机制主要由下列三个方面有机构成 :

　　(1)完善企业集团的领导机制。由于企业集团除了母子公司之外 ,还有参股企业 ,因此必须制订集团章程 ,并按章程规定建立协商议事机构 ,协调解决集团发展的重大事宜。机构的负责人由母公司董事长或总经理担任。机构的日常工作由母公司的职能部门负责。对于子公司高级管理人员的考察任免 ,属于控股型的 ,由母公司推荐外派董事、监事侯选人依照法定程序产生或更换 ;属于全资型的 ,由母公司考察聘任或解聘。

　　(2)完善一体化发展机制。对于产业混合型控股集团，为了实现企业集团的整体发展目标 ,必须坚持母子公司发展战略一体化、投资方向一体化、项目审定一体化。子公司的发展计划、技改投资、开发项目等要从行动上真正与集团整体发展规划保持一致。母公司应对子公司的重大投资和贷款担保项目实行审议制 ,规定限额以上的项目必须由子公司提供可行性报告 ,由母公司组织专家论证和审议才能实施 ,以防止和减少由于投资失误和盲目担保造成损失而负连带责任。

　　(3)完善激励和约束机制。有约束才会有压力和合力。要建立产权代表报告制度。控股公司董事长和全资企业厂长、经理作为母公司的产权代表 ,要对企业产权变更、重大投资项目、利润分配方案等重大事项及时向母公司报告 ,根据母公司的意见和建议 ,影响控股子公司的决策 ,或者纠正全资子公司的决策。还要建立财务监督制度、内部审计制度等 ,对造成重大损失和搞虚假报表的行为 ,要严肃追究有关人员的责任。要建立外派董事、监事工作目标责任制 ,落实子公司经理工作目标经济责任制 ,对业绩突出者应予以重奖 ,以激励他们为企业集团的发展贡献出自己的智慧和力量所谓股权管理 ,是指母公司作为控股股东 ,根据公司章程的规定 ,通过子公司法人治理结构的运作 ,参与管理及决策的管理行为。母公司选派董事、监事组成子公司的董事会、监事会 ,并担任董事长职务 ,要对股东会真正负起维护投资者合法权益的责任。为了加强对外派董事、监事的管理 ,母公司要制订和落实外派董事、监事工作责任制 ,并定期进行述职考核。

　　要改善母公司经营管理，使其有效地运营和发挥作用，必须确立合理的管理体制。母子公司管理体制的核心问题是集权与分权问题，只有解决这个问题，才能保证母子公司管理体制的合理化。由于控股公司环境不同，环境管理体制也是千差万别的。按照母子公司管理集权与分权的程度，大体可以划分为以下三种类型:

　　(一)集权经营体制

　　集权经营体制，是指企业的一切生产经营活动都要集中在母公司的统一指挥下进行，子公司的供、产、销、人、财、物都由母公司统管，整个企业实行统一核算，垂直领导，各子公司在财务上没有独立性，在经营管理方面没有自主权，在母公司设立职能部门协助总经理管理各子公司的业务工作。

　　从行业产品性质上看，矿业、石油、电力、汽车行业采用这种类型的管理体制较多。日本在20世纪60年代中期，钢铁、冶金、机械、纺织、造纸和建筑部门大都采用了这种形式，但后来由于事业部制的出现和推广，这种形式逐步被放弃。从企业的多元化的程度来看，多元化程度越低，越容易采用集权经营体制；从企业规模上看，中小企业采用这种管理体制和组织形式的较多。中小企业由于规模较小，产品相对单一，实行集中统一指挥，便于发挥其灵活机动的优势。

　　实行这种管理体制的优点是:

　　·有利于整个集团的人、财、物的统一分配和调度，可以最大限度地集中各种力量搞好集团的重点项目;

　　·能更好地确保各项方针、政策在子公司的贯彻执行;

　　·可以增加集团整体竞争能力;

　　·有利于提高集团的决策能力和决策速度;

　　·有助于培养集团职工的集体主义和全局观念。

　　这种管理体制的缺点是:

　　·不利于调动子公司在经营管理方面的积极性和主动性;

　　·容易形成下级人员一切都听上级安排，影响职工责任感的发挥;

　　·造成集团管理机制呆板，条条框框过多，影响经营活动的有效性;

　　·分配上容易产生吃“大锅饭”，搞“平均主义”等弊端。

　　如某汽车集团公司对各子公司的管理包括以下内容：

　　首先，集团公司的职权范围包括：(1)决定全资子公司和控股子公司的经营方针、年度计划、重大国有资产产权变动 (包括合并、分立、解散)、分配方式、资产保值增值及其他重大经营决策事项。(2)统一制定集团发展战略和投融资计划，组织实施重大投融资项目;统一运作母公司资本，对存量资产和其他资源进行优化配置和调整。(3)统一制定集团的国际、国内营销战略和科技进步战略，指导、协调和监督子公司的重大生产经营活动;对全资和控股子公司财务核算实施统一管理，编制合并会计报表。(4)对全资子公司的资金、利润、成本、劳动人事、外事、外贸、销售、采购、统计、信息等进行归口管理;建立内部激励和监督机制，实行内部经济责任制。

　　与此相对，子公司的职权范围包括：(1)执行母公司的生产经营计划，组织实施目标管理和技术进步工作，优化投入产出，实现国有资产的保值增值。(2)组织实施母公司决定的具有关键性的基建、技改、资本运作和重组项目，并保证按期完成。(3)按照母公司的规划和市场需求，实施精益生产方式，加强经营管理，开拓市场，调整产品结构，增加品种，创造名牌，严格质量标准。

　　其次，集团公司对全资和控股子公司分别实行不同的财务控制办法。对全资子公司的财务控制办法是:(I)集团公司向全资子公司下达年度经营计划和基建、技术改造任务。(2)集团公司负责核定全资子公司的资本金，考核评价全资子公司资产、资金及各项经济指标的完成情况，定期检查、监督全资子公司的资产运行和财务状况，审批全资子公司的年度财务预算方案，审定全资子公司利润分配方案，对全资子公司的计划财务管理进行业务指导和监督，对其财务收支、经理离任、国有资产保值增值进行直接的审计监督。(3)全资子公司负责确保国有资产的保值增值，执行集团公司国有资产保值增值的管理办法，接受集团公司的经济责任制考核。(4)全资子公司与集团公司之间的产品及劳务往来关系是商品关系，一律通过销售结算。(5)全资子公司所需贷款，实行自贷自还，集团公司监控贷款规模，根据全资子公司经营状况和偿还能力提供担保。(6)全资子公司向集团公司供应产品的价格由双方协商确定，一般情况下，按其社会销售价格作一定比例的折扣。集团公司内部单位为全资子公司提供的产品、服务、工具、能源、原材料等，原则上比照市场价格定价;全资子公司向社会销售产品的价格应执行集团公司统一制定的价格政策。(7)全资子公司对外投资必须报集团公司批准，全资子公司的投资项目(不含基本建设)，投资资金在50万元以上的，须报集团公司审批，50万元以下的，由全资子公司自行决定，报集团公司备案。

　　对控股子公司的财务控制办法是:(1)集团公司定期审计控股子公司的财务状况和收益分配;(2)控股子公司负责确保集团公司所投资本的保值增值;(3)控股子公司与集团公司之间的产品和劳务往来一律以销售方式进行，其价格由双方协商确定;(4)控股子公司按规定向集团公司提供各种报表。

　　最后，统一集团的财务纪律。这主要包括以下儿个方面:

　　(1)统一规定产品销售价格下限。如果有成员企业以低于价格下限的价格出售产品，给集团造成损失，将根据损失的大小，按一定比例扣减该成员企业的工资总额。成员企业违反集团的销售政策，搅乱了市场，轻者警告，重者取消该单位的产品销售资格。

　　(2)对于各成员企业的应收账款和产成品库存实行合并考核。

　　(3)要求各全资子公司和得润中心按照集团公司规定的开支范围撑握制造成本、管理成本和销售成本。集团对这三项成本支出额实行总量监控，只要三项支出的总额不超过集团公司规定的限度，允许成员企业融通使用。但若支出总量超过了集团核定的数量，就要扣减其工资总额。

　　(4)规定成员企业不得以任何形式进行对外投资。如果需要对外投资，必须由集团审批。

　　(二)分权经营体制

　　这种体制是在统一领导下，实行分级经营、分级核算，不仅母公司独立核算，各子公司也是一级内部独立核算的单位，有经营管理自主权限。在这种体制下，母公司的主要权限是:

　　·决定集团的经营目标、基本方针、长期计划和利润计划;

　　·拟定集团的资金计划和筹措资金;

　　·决定集团的预算，审批一定限额以上的设备投资;

　　·制定和调整集团的会计管理、成本计算、预算控制、内部审计的程序;

　　·确定集团的人事管理的基本制度和原则;

　　·制定集团各子公司向总部的报告和请示制度;

　　·协调各子公司的关系，对各子公司的工作进行考核和评价等。

　　子公司的主要职权是:

　　·根据集团的经营方针和长期经营计划的要求，对本单位的生产技术活动进行全面的经营管理;

　　·采用各项措施，完成集团给各单位所规定的产量、产值、质量、成本和利润指标;

　　·编制本单位的预算、成本和利润计划;

　　·决定和调整某些产品的价格;

　　·制定产品的工艺计划和项目的施工计划;

　　·制定和执行设备的购买、维修和更新计划;

　　·决定属于本单位管辖范围的干部任免等。

　　这是一种分散的管理制度，适用于一些特大型企业，类似事业部的分厂、分公司等。企业实行分权管理大体可采取四种形式:

　　·按产品分权

　　如电子产品制造企业可以根据具体情况，组建电视机分厂、收音机分厂、计算机分厂等，并赋予它们自主经营和自负盈亏的权限。

　　·按顾客分权

　　如生产服装企业可以分为男装分厂、女装分厂、童装分厂等。按顾客分权管理就是把企业按其产品的顾客对象划分为若干自主经营和自负盈亏的分厂。

　　·按职能分权

　　就是根据企业各部门在生产经营活动中的不同作用，将其划分为自主经营、自负盈亏的单位。如在总厂(公司)下设供应分公司、制造分公司、销售分公司等。

　　·按地区分权

　　根据企业管辖的各生产经营单位的地区分布情况，将其划分为若干自主经营、自负盈亏的单位。如在母公司下设若干地区分公司及国外分公司等。

　　实行这种管理体制可以充分调动企业下层组织在经营管理方面的积极性和主动性;有利于企业上层领导从繁忙的日常业务中解脱出来，集中考虑企业的重大问题;有利于企业经营环境的适应性，实行小批量多品种生产;有利于克服平均主义的倾向。但是，这种体制容易产生分散主义和本位主义，企业的人才、物资和设备调配困难，影响集中优势打歼灭战。甚至产生只顾眼前利益，忽略长远目标的倾向。为了克服这些缺点，实行这种体制的企业应该合理划分核算单位，加强核算单位的组织建设;增强全局观念，克服本位主义和分散主义倾向;加强业务指导和财务监督。

　　(三)统分结合体制

　　这是一种由总厂(公司)统一核算，由所属单位分级管理的管理形式，它是集权管理与分权管理相结合的产物。采用这种管理体制的企业，总厂(公司)对整个企业的经营好坏和盈亏负全责;在经营管理职能方面，总厂(公司)与分厂(分公司)则各有分工。供、产、销和人、财、物的重要经营管理权力集中在总厂(公司)，而生产和销售等具体业务下放给下属单位，并拥有一定相对独立的权力。

　　目前，钢铁、化工、纺织等行业的大型企业采用这种管理体制的较多。例如，新日本钢铁公司就是其典型代表之一。该公司经营管理共分为三级:第一级为总公司。在生产上，总经理对制铁所所长、制造部部长实行垂直领导，各职能部门则从各自的专业出发协助总经理工作。总公司的任务是:制定中长期和年度、季度计划;接受主要和大宗订货;分配生产任务;采购和供应燃料、材料;组织产品销售;决定总公司所管辖的机构设置与调整;任免总公司所管的干部等。第二级为制铁所。它是相结独立的一级经营管理组织，它有一定的财权和人权，即对课以下机构的设置和人员任免有决定权;在预备金(相当于设备投资预算的5%)的限额内，有权购置单 位在50万日元以下的设备。这一级有一套比较完整的职能机构，所长一般由副经理或董事担任。第三级是制造部。这是直接组织和指挥生产的基层单位，设有经营管理方面的职能部门，其下设备分厂(分公司)为生产第一线。

　　这种半集权型的管理体制和经营组织，集中了分权与集权两种体制的优点，对推行现代化管理有较强的适应性。实行这种分级经营、统一核算的半集权型经营管理体制要注意以下几点:

　　·合理划分总厂(公司)、分厂(分公司)的经营管理权限;

　　·应该明确统一核算并不意味着不给企业的下层单位以一定的财权;

　　·应注意克服“分散主义”和“本位主义”等倾向。

　　·加强对经营管理干部的培训;

　　·应注意克服“分散主义”和“本位主义”等倾向。

　　如三九集团公司对成员企业实行法定代表人负责制，并以此为基础，恰当处理集权与分权的关系。

　　集团公司对企业法定代表人赋予的权力有：

　　(1)拥有重大投资权，投资的决策、执行、收益处置及投资结果均由企业法定代表人自己负责。对外投资超过100万元的，要将投资项目可行性报告等有关材料上报集团财务部备案。

　　(2)日常经营工作的决策权和生产经营指挥权;

　　(3)人事管理权，包括对职工的奖惩权;

　　(4)内部机构设置权;

　　(5)工资等收入分配权。

　　企业的法定代表人受集团委托，代理集团公司经营受委托的企业资产(包括国有资产)，确保企业资产增值和企业盈利，集团总部对成员企业一般也是只负责法定代表人。集团为确保责任落实，在前几年实践的基础上，根据建立现代企业制度的要求，对成员企业的法定代表人逐步实行年薪制。集团总部直接管理二级企业和按国家标准属于大中型企业的法定代表人，其他的分级管理。三九集团积极完善对成员企业的管理办法。从1997年开始，集团总部与一些二级企业签订了资产经营目标责任书，规定了确保企业资产保值增值，在企业资产负债率逐步降低的情况下，完成上缴集团的利润指标。同时规定了对企业亏损、资产流失、负债率提高、完不成上缴任务的处罚办法。这种目标管理在给予权力和利益的同时，明确了法定代表人的责任。三九集团目前以法定代表人制度为基础，其优点在于法定代表人有充分的自主权，但缺点可能是各企业追求各自的利益，对整体利益重视不够。集团公司对成员企业的财务监督目前仍处于摸索阶段，需要进一步完善。

　　效率优先的分配机制的具体内容是1:18的分配机制，即最高工资和最低工资相差18倍。彻底打破大锅饭，建立效率优先、兼顾公平、拉开分配档次的收入分配体制，建立了有效的激励机制。

　　科学的决策机制包括最高权力机构为职工代表大会，拥有决定集团最重要事项的权限，下设三九集团决策管理委员会，作为职代会的常设机构。决策管理委员会是三九集团适应社会主义市场经济发展、进一步完善和发展以法人代表负责制为核心的集团管理机制所建立的集团“大脑”。它除了集团各职能管理部门参加以外，还附设一个战略决策指导委员会，利用国内著名学者的智慧进行企业科学决策，成员包括马洪、柳随年、芮杏文、高尚全、王珏、周叔莲、方生、戴园晨等一大批国内著名经济学家，他们为三九的发展提供了科学的决策建议，这是三九集团在发展中避免失误的重要原因。三九还建立了有关专家委员会，对重大决策进行经济技术咨询和指导，规定了重大项目的决策程序，实践证明是行之有效的。

　　三九集团还建立了严格的监督制约机制。他们对所有干部实行六个监督:即法制监督、党内监督、财务审计监督、制度监督、群众监督、自我监督，规定对每个企业要进行年终审计验证，对重要项目要进行监督审计，对亏损企业或未完成计划进度的项目要进行专题审计，通过审计区别不同情况作出处理。另外战略决策指导委员会的设置除了保证了重大决策的科学化和民主化以外，同时在一定意义上加强了外部社会对企业的约束监督作用。

　　母子公司管理体制设计主要有以下内容：

　　1、母公司组织结构设计，包括副总设置、部门设置、职责及职权设计、管理幅度与管理层次、横向联系等。

　　2、母子公司法人治理结构。母公司与子公司双方董事会、股东大会、监事会、总经理、董事长之间的关系。

　　3、子公司董事选派、考核、管理。

　　4、母公司职能部门与子公司对口职能部门之间的关系。

　　5、对子公司人事、财务权力的授予。

　　6、子公司战略计划、预算、业绩评估、激励性奖金。

　　子公司的设计原则

　　从经营的意义上讲，集团设立分公司或子公司都是一种投资活动，都是为实现公司利润最大化的目标服务。分公司与子公司相比，各有优缺点，设立子公司的优点是：由于母公司和子公司在法律上各为独立法人，母公司无需承担子公司的债务责任，因此，可以相对降低经营风险。同时，子公司也不能吃母公司的“大锅饭”，这样就促使子公司提高资产增值的责任感和经营管理的积极性。设立子公司的缺点是：母公司不能对子公司直接行使行政指挥权，对子公司的控制必须通过股东会和 董事会的决策来发挥其影响；母子公司各为纳税单位，因而也存在着重复缴税的问题.因此，是设立分公司还是子公司需要考虑以下因素：

　　一是根据集团战略规划目标的要求，如调整经营方向，开展多元化经营，扩大经营规模及规划要求的筹资和投资的方式等。

　　二是法律规定 如某些特殊行业就不允许设立子公司。

　　三是税收制度，如考虑合理避税的问题。

　　四是母公司管理的成本和管理的有效性、管理的能力.

　　五是企业文化背景，通过购并的公司，从经济角度看，应该设立子公司，但是为了增强并购初期员工的认同感，有的集团就先设立分公司，经过一段过渡期后再分立为子公司。

　　设计母子公司体制的集权与分权关系是企业内部管理体制的重要环节.母公司对子公司统的过死，会严重挫伤子公司的经营积极性；母公司对子公司分权过多过滥，又会丧失母公司的集中优势。

　　母子公司管理体制的集权与分权，主要是决策职能的集权与分权。因此，应当根据战略决策集中，适度分权的原则，对决策职能进行分类，使各项决策职能各归其主。决策职能大致可分为五类：投资决策职能、研发决策职能、营销决策职能、生产决策职能及人事决策职能。这五类决策职能对子公司来说，其权限依次递增，即投资决策职能的权限最小，研发决策职能、营销决策职能、生产决策职能依次放大，其中人事决策职能的权限最大。

　　对决策职能进行分类后，则依据集团的实际，对决策职能进行合理的配置，大致可分为五种情况：一是母公司作出决策；二是母公司与子公司磋商后作出决策；三是子公司作出决策，通报母公司；四是征得母公司认可，子公司与母公司磋商后作出决策；五是子公司独立决策。