海尔对我国的企业以直接投资方式进入国际市场有何借鉴

1. 海尔对我国的企业以直接投资方式进入国际市场有何借鉴

其实阁下不能直接去思考海尔直接投资的方式是否能够借鉴，而是海尔为什么能够直接投资，以及怎样的市场环境和企业经营管理体系能够适应海外直接投资。
第一，海尔的品牌号召力和自身企业管理
第二，稳定上升的市场占有率
第三，本土制造与就业机会
第四，管理营销制造本土化
第五，经销商的选择与合作
第六，关税成本更低，价格更具有优势
通过这些分析对比，可以发现资本运营、品牌营销、市场扩展以及政治交易等方面，海尔是能够直接投资的形式进入国际市场不是偶然而是必然的。通过品牌优势、技术优势、资本优势以及产品市场化推广营销优势。海尔的综合成本低，而市场占有率高，顾客认知价值高，从而形成了良好稳定的利润源，从而不断推进海尔国际化多元化发展。

2. 海尔集团选择海外投资的原因及经营战略

您好，很高兴为您解答。根据相关信息查询，1.扩大业务规模；
2.应对经济危机；
3.跟上全球经济发展的步伐。
海尔的整体业务线是白家电为主，这个行业的竞争过于激烈，海尔要想从众多的竞争对手中脱颖而出，就必须扩大现有的业务规模，而一旦在国内，海尔就必须面对本土企业的竞争。但是在全球市场上，海尔还有更多待挖掘的客户，国产的产品优势就是物廉价美，在发展中国家，海尔这种企业，还是有非常大的机会的。希望我的解答能为您解惑！【摘要】
海尔集团选择海外投资的原因及经营战略【提问】
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您好，很高兴为您解答。根据相关信息查询，1.扩大业务规模；
2.应对经济危机；
3.跟上全球经济发展的步伐。
海尔的整体业务线是白家电为主，这个行业的竞争过于激烈，海尔要想从众多的竞争对手中脱颖而出，就必须扩大现有的业务规模，而一旦在国内，海尔就必须面对本土企业的竞争。但是在全球市场上，海尔还有更多待挖掘的客户，国产的产品优势就是物廉价美，在发展中国家，海尔这种企业，还是有非常大的机会的。希望我的解答能为您解惑！【回答】

3. 海尔集团进入国际市场的方式是什么啊？？

一、海尔集团的发展过程 

海尔集团公司的前身青岛冰箱厂是于1984年在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术的基础上成立的。在此之前，冰箱厂是一个亏损147万元的集体小厂，当时人们的质量意识还相当淡漠。1985年4月，冰箱厂当众砸毁了有严重质量问题的76台冰箱，极大地提高了工人们的质量意识，这样做的结果是1988年荣获国家质量奖，1990年获电冰箱行业唯一的国家质量管理奖。到1991年，连续五年被全国消费者评为"最受欢迎的轻工产品电冰箱类"第一名，这时的冰箱厂，无论是品牌的知名度还是在产品质量、服务质量上，都达到了一个空前的高度。 

1991年12月份，以青岛电冰箱厂为核心企业，以空调器厂、冷柜厂为紧密层企业，经过改制，组建了海尔集团公司。海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使集团公司迅速成长为96年在全国500强中名列30位的大型企业集团，92年到96年五年间，海尔集团销售收入从8亿元飙升至61.6亿元，97年1－8月份销售收入达66亿元。目前海尔集团产品包括电冰箱、冷柜、空调器等13个门类5000余个规模品种，并批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。海尔商标在96年的无形资产价值达到77亿，成为名副其实的中国家电第一名牌。 

二、资本运营的两种方式 

诺贝尔经济奖获得者、美国经济学家史蒂格勒曾说过：纵观世界上著名的大企业、大公司、没有一家不同在某个时候以某种方式通过资本运颧发展起来的，也没有哪一家是单纯依靠企业自身利润的积累发展起来的。海尔集团发展如此迅猛，完全得益于有效的资本运营模式，抓住有利时机，实现了低成本的资本扩张，其中最显著的有两种方式，一是通过股权融资，发行海尔冰箱股票，募集社会资金；二是以无形资产兼并有形资产，进行兼并重组，实现高效率的规模扩张。 

1993年国家发展资本市场，海尔集团抓住这个机遇，积极筹备冰箱公司上市，93年11月份海尔冰箱股票上市，募集资金3.69亿元，96年通过配股又募集资金1.43亿元，这些资金先后用于扩大冰箱产量及相关项目上，得到了最有效的运用。股票的上市也使企业面临了新的压力，由过去仅面对用户、员工，转变为要面对股东、员工、用户。股东要求企业每年给他较高的利润回报，员工要求工作环境不断改善，工资待遇不断提高，这样一来，企业上市后面临的压力比上市前大的多，为使压力转化为动力，必须形成一个股民、员工、用户互动的价值链，从而保证资产质量的不断提高。上市三年多，海尔通过改制，使企业发生了很大的变化，冰箱产量是由上市时93年的30多万台，猛增到96年的151万台，增长了5倍，企业利润总额也由93年的8187万元，增长到96年的20065万元，增长了2. 5倍，员工的工作环境、工资收入也得到了极大改善和提高，公司股本由93年上市的1.7亿元扩张为96年末的3.26亿，而公司每股收益却由上市时的0.41元，增长为96年的0.55元，公司在三年的时间里，股本翻一番，而每股收益不但没有稀释，反而有提高，也就是说企业在不断扩容的同时，资本利润率不但没有下降，反而有所提高，从根本上保证了股民的权益。通过股票上市从而转变企业的机制，形成股民、员工、用户互动的价值链，这是我们在资本市场取得成功的一个重要原因。 

除了成功地利用资本市场促进企业的快速发展外，公司在企业兼并方面也取得了重大成功。在这方面，海尔提出了"吃休克鱼"的思路。所谓休克鱼是指硬件条件很好，管理却滞后的企业，由于经营不善落到了市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场就能重新站起来。在国内现行体制下，活鱼不让吃，吃死鱼会闹肚子，因此只有吃休克鱼，而海尔擅长的就是管理，还有手中的王牌价值77.36亿元的海尔品牌，这样就找到了海尔与"休克鱼"的结合点。在资本运营的实践中海尔集团坚持"吃休克鱼"的策略，十三年来共兼并了亏损总额5. 5亿元的十四家企业，盘活了14.2亿元资产。 

从青岛电冰箱总厂发展到现在，随着企业制度的完善，管理的深化，海尔集团在企业兼并及盘活资产方面，经历了三个发展阶段： 

第一个阶段（1988－1990年）主要是投入资金，全盘改造。青岛电冰箱总厂通过与德国利勃海尔合资，引进了先进技术，生产水平有了大幅度提高，同时，狠抓产品质量，大力开拓国内市场。到1985年6月，生产出我国第一台四星级是冰箱，1988年荣获中国冰箱史上第一枚金牌。经过几年的艰苦奋斗，电冰箱总厂的管理水平和经济效益都有所提高。在这各背景下，开始考虑由原来的单一产品经营向多种产品经营转变。1988年电冰箱总厂兼并了当时的青岛电镀厂，改造为微波电器厂，通过赂微波电器厂注入资金引进生产设备，经营管理和企业效益都有了大幅度提高。 

第二阶段（1991－1994年）主要是投入资金，输入管理，扩大规模，提高水平。 

在这期间，青岛电冰箱总厂无论是在器牌的知名度还是产品质量、服务质量上，都达到了一个新的水平；经多年探索后首创的OEC管理获得了三位副总理的肯定，被国家经贸委向全国推广，各地企业纷纷竞相学习，一时传为佳话。但从全国范围来看，其规模还相当小，年产电冰箱共有30万台，而要在中国家电市场获得发展并逐步走上国际市场，必须提高企业的综合竞争力。为了壮大实力，实现强强联合，电冰箱总厂1991年兼并了原青岛空调器厂和青岛冷柜厂，通过投入资金，狠抓企业管理和海尔文化，依托海尔的品牌和服务网络，经济效益得到了可喜的提高，92年到96年，冷柜、空调的产量分别提高了4倍14倍。 

第二阶段兼并方式与第一阶段相比，除了投入资金外，一个显著的特点是将海尔的企业文化与OEC管理体系移植到被兼并企业中，创造出一个具有活力的新机制，使企业迅速进入良性发展阶段。 

第三阶段（1995年至今），此阶段的兼并方式主要是以无形资产盘活有形资产，以海尔名牌及OEC管理体系移值到被兼并企业中，转换机制，实现精神变物质。 

这一阶段的典型案例是海尔集团兼并原青岛红星电器公司。该公司原来在青岛是与青岛电冰箱厂齐名的企业，其生产的琴岛夏普洗衣机是国内三大名牌洗衣机之一，但由于该企业管理不善，企业缺乏凝聚力，致使企业效益连年滑坡，至1995年企业状况相当糟糕：总资产为4亿元，而总负债达5亿多，资不抵债1.33亿，负债率高达140％多。当青岛市政府决定将红星电器公司整体划归海尔集团的消息一公布，很多人都持怀疑态度，"这么大的包袱背得动吗？"而海尔集团接管红星电器公司后，将它改组为海尔洗衣机总公司，在输入成套管理模式的基础上，以对人的管理为重中之重，把海尔的"名牌战略"、"用户永远是对的"、"真诚到永远"、"向服务要市场"、"卖信誉不是卖产品"、"高标准、业绩化、零缺陷"、"创造市场"、"人人是人才"一系列企业经营理念贯注于员工身心，由此来统一企业的思想，锻造员工的意志，重铸企业的灵魂，这些理念象一只无形的手将原来的几乎溃不成军的职工队伍凝聚起来，并提升到一种有序、自律、迅捷的作业状态，使其勃发出强大的生命张力，使企业获得了超常发展：三个月扭亏，第五个月赢利150万元，第二年一次通过了ISO9001国际质量体系认证，荣获中国洗衣机"十佳品牌"、消费者购物首选品牌、开箱合格率等8项第一；市场占有率到1996年底，在全国百家大商场的份额已上升到22％，1997年上半年又上升到28. 31％，比第二名高出5个百分点。国际市场占有率更是遥遥领先于国内其他名牌，全自动洗衣机出口日本数量已占到全国出口总量的95％，占日本进口总量的61％……在此基础上，97年5月兼并后的洗衣机公司以品牌作为投资控股兼并了广东顺德洗衣机厂，组建了顺德海尔电器公司，并在两个月之内恢复生产，创造出了让"可怕"的顺德人都连称可怕的海尔速度；97年9月又与杭州西湖公司合作，利用海尔无形资产的价值，没有投入一分钱，控股组建了杭州海尔电器公司，研制开发出海尔牌系列彩电。 

由此可以看出，在现代化生产运营中，无形资产管理及企业的培养已经获得了巨大的成功，通过企业兼并、重组使海尔的产品种类迅速提高，整体竞争力大大增强。海尔集团资本运营的模式就是"吃休克鱼"，兼并一个企业时主要考虑兼并之后能否带来效益，而不以该企业的财务报表为依据，为了休克鱼的复苏，有时需要付出资金，但如果可以很快在一个领域里占据较大的市场份额，这样就值得做。兼并红星电器公司时，它亏损了近2亿元，但比起重新建厂还是很划算，而且红星的设备、销售网络还比较完善，这样只要把经营管理抓好，整个企业很快就能上去。当时，海尔派去的第一个部门，不是财务，不是科研，而是海尔企业文化中心。他们深入红星员工，耐心讲述"敬业报国，追求卓越"的海尔精神，讲述OEC管理的深刻内涵，这就是海尔企业文化，其精髓就是"先造人才，再造名牌"，"造物先造人"，正是用这种独特的企业文化无形资产来盘活有形资产，海尔由此创造了中国大企业集团资本运营里程上的新思路，新模式。 

三、海尔的成功之处 

海尔集团在十年多的时间里取得了世人瞩目的成就，特别是在资本市场及企业兼并重组方面，取得了巨大成功，归纳起来，不外乎两点： 

1、进入资本市场的目的。海尔公司是1993年通过冰箱股票上市才进入到资本市场的，进入资本市场后，我们深深感到进入这一领域，其目的不应简单地为了筹集资金，而应通过改制使企业的资本利润率不断提高，从而保证公司整个资产的保值、增值、使股民的利益从根本上得到保证。 

2、在企业兼并重组方面，我们成功之处在于有成功的企业文化和成熟的可扩大推广的海尔管理模式。海尔通过向被兼并企业注入海尔企业文化和管理模式，从根本上改变员工的思想，把海尔企业精神"敬业报国，追求卓越"以及"迅速反应，马上行动"的工作作风灌输到每个员工心里，使整个企业的精神风貌有一个质的飞跃，使企业形成一种凝聚力。也就是说，海尔进行企业兼并重组，并不是把几个企业简单相加，而是通过向被兼并方输入海尔文化，转变观念，转换机制，实现精神变物质，从而提高"联合舰队"的整体战斗力。 

近年来有的国有企业不太景气，不能说不与企业没有良好的管理模式以及企业文化有关，使企业没有凝聚力，从经营机制上看，国有企业的经营机制还没有真正得到转换，有些公司上市的目的只是着眼于筹资，而不是保证企业资本利润率的逐步提高。我们认为，国企改革在逐渐理顺产权关系的同时，逐步转换经营机制，使企业资产不断增值，这才是国有企业改革的出路所在。

4. 有谁知道海尔进入国际市场的模式~帮忙分析一下~~~

一、海尔的三个战略阶段 


海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的，在青岛电冰箱总厂基础上发展起来的产品多元化、经营规模化、市场国际化的国家特大型企业，是中国首批公布的10大驰名商标中唯一的家电名牌。 


海尔从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，产品包括42门类8600多个品种，冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电热水器、吸尘器等产品市场占有率均居全国首位，企业销售收入以平均每年82.8%的速度稳定增长，1998年集团工业销售收入实现162亿元。1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国6家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。 

海尔的发展经历了三个战略阶段。 

1．名牌发展战略阶段—名牌战略与国际化的关系—只有国内市场做大做强，才有资格谈国际化的问题 


这一阶段海尔艰难起步并确立冰箱行业的名牌地位，其代表事件就是“砸冰箱”，通过砸掉76台有问题的冰箱砸醒职工的质量意识，树立名牌观念。 


海尔84年起步时管理混乱，无优势产品，职工人心涣散，要摆脱这种局面，必须高起点切入，给企业注入生存的希望。当时的外部环境是冰箱厂蜂拥而起，但没有名牌，因此我们决定引进世界上最先进的电冰箱生产技术，生产世界一流的冰箱，创出冰箱行业的中国名牌。1988年获得中国冰箱行业历史上第1枚国家质量金牌，标志着名牌战略初步成功。 


自1990年以来，海尔采取“先难后易”的出口战略，即首先进入发达国家建立信誉，创出牌子，然后再以高屋建瓴之势占领发展中国家的市场，取得了显著成效。以海尔产品的高质量树立了国际市场信誉，并坚持在发展中对国际市场布局进行多元化战略调整，因此创出了在国内市场稳固发展的同时，有力地开拓了国际市场的大好局面。海尔在走向国际市场时由于坚持了创中国自己的国际名牌的战略，因此，出口产品都打海尔自己的品牌，并努力通过质量、售后服务等树立海尔品牌的国际形象。另外，海尔还建立了与国际接轨的星级一条龙服务体系，设立了售后服务电话，海外的海尔用户同样可以享受到海尔星级服务。 


经过艰苦努力，海尔通过质保体系国际认证、产品国际认证、检测水平国际认可取得参赛资格；海尔从引进、消化、吸收到通过合资引智，使各类产品保持了与国际同步。 

2．多元化发展战略阶段—多元化国际化的关系—企业在竞争中取胜要靠国际化，而国际化必须要多元化 


国外把家电分为3类：白色家电、黑色家电和米色家电。白色家电指可以替代人们家务劳动的产品；黑色家电可提供娱乐，像彩电、音响等；米色家电指电脑信息产品。 


我们从84年到91年做了7年冰箱，然后进入了冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域，97年我们从白色家电领域进入黑色家电；从现在开始我们又进入电脑行业。 

关于多元化，外界议论很多，到底该不该多元化？应该多元化还是专业化？ 


我们认为，广义的多元化指企业在竞争中取胜要靠国际化，而国际化必须要多元化。我们认为的多元化不仅是产业的多元化，而主要指市场多元化。如可口可乐，有一位经济学家说它是专业化，我们认为可口可乐应该是多元化的，因为全世界各个角落的市场都被可口可乐征服了，这就是市场多元化。再比如耐克，它的公司只有1000人，全世界的耐克鞋却不计其数，它本身并没有工厂，但却有市场。它只抓两头，一头是鞋的设计、开发，另一头是销售。归根结底，谁拥有市场资源，谁就成为最终的胜利者。 

多元化的发展应是一种趋势，最关键的是在国际市场把牌子做好，我不一定有自己的工厂，但我却拥有全世界的市场。 

3．国际化发展战略阶段—海尔的国际化与国际化的海尔—两者之间的区别与本质联系 


海尔的国际化是国际化海尔的一个基础，只有先做到了海尔的国际化才能去做国际化的海尔。我们在做海尔的国际化的时候，就是要海尔的各项工作都能达到国际标准，主要是三方面：一是质量；二是财务；三是营销。质量要达到国际标准；财务的运行指标、运行规则应该和西方财务制度一致起来；营销观念、营销网络应达到国际标准。我们自身具备这种素质就可以进入国际市场去，所以“出口”是针对海尔的国际化而言。 


但国际化的海尔就不同了，“海尔”已不再是青岛的海尔，中国的海尔也将成为整个国际化海尔的一个组成部分，还会有美国海尔、欧洲海尔、东南亚海尔等等。国际化的海尔是三位一体的海尔，即设计中心、营销中心、制造中心三位一体，最终成为一个非常有竞争力的、具备在当地融资、融智功能的本土化海尔。 


选择在美国建厂从某种意义上说，就是我们自找苦吃，因为在美国建厂要求非常高，但是如果在美国市场可以成功的话，就可以取得非常宝贵的经验。另外，美国市场非常大，我们在美国市场已经销售了几十万台，如果不设厂，就会有很大制约，如运费问题。 

二、面对全球经济一体化，提高竞争力是当务之急 

1． 企业只能利用外部环境，能利用多少取决于企业自身 


对企业来讲，今年面临的问题和困难会更多一些，因为国际市场进一步开放，现在面临的就是要和所有的国际化（跨国）大公司摆在一起来较量。实际上，不管我们加不加入WTO，实际上等于已经加入了，因为国外公司已到国内来了，所以说现在要考验的是企业的竞争力。所以我提出：国际化战略不仅仅是到国外开拓一个空荡的市场，主要是把自己置身于这个环境之中经受更多的考验，感受这种竞争氛围，提高我们的竞争力，问题关键是我们自己能不能具备和国际大公司一样的竞争能力，如果不具备的话，我看企业面临的不仅是增长的问题而是一个生存的问题。 


我想，无论怎样，外部环境不要去管它，这对所有企业而言是一样的。关键是如何提高自己的竞争能力的问题。比如气温是-5摄氏度，对所有人都是-5摄氏度，你身体好，有抗冻能力，在外面就不感冒，如果身体不好，出去肯定感冒，你不能因为你感冒了，而埋怨天气不好。我看，企业只能是利用外部环境，能利用多少还是取决于企业自身。 

2．集中优势兵力打歼灭战，采取一路纵队开拓国际市场 


我们采取的战略叫做一路纵队而不是一路横队。我不可能在一个市场上像国内一样告诉消费者我有什么，而是我认为哪一个产品竞争力最强，先让它当尖兵，打开市场之后，其它的跟进，这样算起来总的交易成本比较低。 


美国市场，就是冰箱先打进去的，现在很多美国人都知道海尔是做冰箱的。后边再跟进的是洗衣机，就不需要大肆宣传了。但是在欧盟市场上，是由空调打先锋，现在冰箱、洗衣机跟着它往里冲。和打仗一样，一路纵队牺牲比较小，一路横队牺牲就比较大，集中优势兵力打歼灭战，这是毛泽东的理论，对我们的国际市场拓展仍有非常大的指导意义。 


竞争力说到家就是怎么样对待竞争市场，我想体现出来的就是创新，竞争力最重要的是怎么去满足消费者的需求。在美国，我们的产品逐渐受到当地消费者的欢迎，因为我们在美国当地有设计中心（洛杉矶），根据美国当地的需求不断地推出新产品，非常符合美国人的要求。 


在国际市场上，我们不想打价格战，打价格战的话，不一定会获取更好的市场信誉，而中国货本身就被认为应该是低价格，如果摆脱不了这个状况，那你永远不可能树起你自己的牌子。在美国的超市里，我们的冰箱售价和美国一些公司差不多，比韩国的高。像我们在伊朗卖的空调就是这样，他们认为中国货嘛就应该便宜，而我们坚持不降价，摆在商场里一开始就是卖不动，我们就告诉消费者为什么要卖这么贵，总归有好奇的买来试试，逐渐的，当地消费者开始认同海尔空调。价格低一开始就比较好卖，也是一种战略，但是再提价是不可能的，市场不会给你再提价的机会，你永远只能在这个低价位上徘徊。 

3．“与狼共舞”与爱国 


关于比尔-盖茨的维纳斯计划，很多人认为肯定是引进来一只大灰狼。其实这只狼本来就已经进来了，企业就是要与狼共舞。我们还不具备和微软和Intel抗衡的力量，我们所能做的就是在和他合作过程中，使自己强身健体，具备更大的竞争力，最终目的就是在这个行业内占有一席之地。 


如果改革开放初期我们不花这么多钱引进这些技术，我们今天能有和国外抗衡的局面吗？德国人针对海尔就说过：“当时卖给他们技术是非常错误的，现在让他们打到家门口来了。”其实关于和国外大公司合作的非议我们早在10多年以前就听过。当时银行的一个同志说：“你们进的散件再卖出去比直接进口整机都贵，还不如直接进口整机。”但他忘记了一点：如果我们一直引进整机，到现在也不会造冰箱。 

4．网上销售—零距离销售—人的问题是最大的问题 


进入国际市场能不能成功，其中有决策上的问题，组织结构上的问题，最重要的一点，还是人的问题，单纯与国际大公司比资本、比技术、比品牌，差距都非常大。 


对我们来讲，只能靠人的素质，靠我们自己的拼搏精神，靠我们自己创新精神。和国外公司打交道、包括进入国际市场时，虽然我们的规模比他们小，但我们的精神，我们的速度还是令他们惊讶。我们的很多订单都是靠这种精神拿到的。上个月，一个外国经销商要订购7个集装箱的海尔产品，但要两天之内发出货物。下午两点接到的电话，五点机关要下班，我们还要办船等问题，两天内从青岛发出，实际上意味着给海尔人的只有3个小时。定单就是命令单，全体人员以最快速度与船运公司、海关等联系，一般情况下办好这一切要7天时间，我们最后在3个小进内办完所有手续，9点钟时货全部装上船了。所以这个经销商说，我干了10几年经销商，没有给客户发过感谢信，给你们是第一个，感谢的不只是你给准备了一批货，而是精神，精神是不可战胜的。 


今年在瑞士达沃斯召开的世界经济论坛，对21世纪的企业有三条要求，达到这三条就是21世纪的企业，达不到你就很难存在了。第一，有个可以适应外部市场变化（因为外部市场变化太快了）的内部组织结构，指内部组织结构能够适应外部市场的剧烈变化，有的中国企业现在还是直线职能式的组织结构，这怎么能适应呢？第二，必须有个全球化的名牌；第三，必须有一套能够在网上销售的战略，客户在网上提出：我要这个电冰箱就要一个圆的，一个方的，一个三角的，我就提出这个要求，谁能满足我的要求我就买谁的，我们内部称之为零距离销售。这是真正的零距离，这才是21世纪的企业。 


要提高人的素质太难了，包括我在内所有的海尔人都是这样。好比是100米赛跑，国际水平是10秒，你现在的水平是12秒，怎么办？你不能说我再练三年。业务素质上的差距固然大，但思想上有所提高才是最难的事。比如骄傲，我们现在和国际上的大公司距离越来越接近，而且海尔的年轻人很多，自豪与自傲本身就没有太大的鸿沟。年轻人晚上回家关起门来一想，“没想到我还这么伟大”，明天上班的时候心思就不知哪里去了，和别人交往就容易失去分寸。 


很多国际化大公司发展到一定阶段都受到大企业病的困绕，因为企业大了以后，会有很多防范性的规章制度，在发展过程中，出现一个问题制定一个相应的制度，结果制度越来越多，把所有的行为都规范了，都制约了，但是创造力也没有了。小企业有大企业不可比拟的优势就是速度和灵活。我们在内部实行市场链的做法把员工的积极性调动起来，把外部竞争效应内部化，每个人的收入不是长官说了算，而是市场说了算，市场链制度非常有效，但毕竟还是制度约束，我们现在正在进行自主管理建设，已涌现出不少自主管理班组。虽然现在自主管理班组比较少，但将来一个国际化的企业必须是这样。在GE的一个工厂里，没有一个质量检查员，只有8个质量工程师，他们的任务不是检查质量问题，而是质量怎么提高，我认为这样才算超级企业。

5. 有谁知道海尔进入国际市场的模式~帮忙分析一下~~~

一、海尔的三个战略阶段 海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的，在青岛电冰箱总厂基础上发展起来的产品多元化、经营规模化、市场国际化的国家特大型企业，是中国首批公布的10大驰名商标中唯一的家电名牌。 海尔从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，产品包括42门类8600多个品种，冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电热水器、吸尘器等产品市场占有率均居全国首位，企业销售收入以平均每年82.8%的速度稳定增长，1998年集团工业销售收入实现162亿元。1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国6家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。 海尔的发展经历了三个战略阶段。 1．名牌发展战略阶段—名牌战略与国际化的关系—只有国内市场做大做强，才有资格谈国际化的问题 这一阶段海尔艰难起步并确立冰箱行业的名牌地位，其代表事件就是“砸冰箱”，通过砸掉76台有问题的冰箱砸醒职工的质量意识，树立名牌观念。 海尔84年起步时管理混乱，无优势产品，职工人心涣散，要摆脱这种局面，必须高起点切入，给企业注入生存的希望。当时的外部环境是冰箱厂蜂拥而起，但没有名牌，因此我们决定引进世界上最先进的电冰箱生产技术，生产世界一流的冰箱，创出冰箱行业的中国名牌。1988年获得中国冰箱行业历史上第1枚国家质量金牌，标志着名牌战略初步成功。 自1990年以来，海尔采取“先难后易”的出口战略，即首先进入发达国家建立信誉，创出牌子，然后再以高屋建瓴之势占领发展中国家的市场，取得了显著成效。以海尔产品的高质量树立了国际市场信誉，并坚持在发展中对国际市场布局进行多元化战略调整，因此创出了在国内市场稳固发展的同时，有力地开拓了国际市场的大好局面。海尔在走向国际市场时由于坚持了创中国自己的国际名牌的战略，因此，出口产品都打海尔自己的品牌，并努力通过质量、售后服务等树立海尔品牌的国际形象。另外，海尔还建立了与国际接轨的星级一条龙服务体系，设立了售后服务电话，海外的海尔用户同样可以享受到海尔星级服务。 经过艰苦努力，海尔通过质保体系国际认证、产品国际认证、检测水平国际认可取得参赛资格；海尔从引进、消化、吸收到通过合资引智，使各类产品保持了与国际同步。 2．多元化发展战略阶段—多元化国际化的关系—企业在竞争中取胜要靠国际化，而国际化必须要多元化 国外把家电分为3类：白色家电、黑色家电和米色家电。白色家电指可以替代人们家务劳动的产品；黑色家电可提供娱乐，像彩电、音响等；米色家电指电脑信息产品。 我们从84年到91年做了7年冰箱，然后进入了冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域，97年我们从白色家电领域进入黑色家电；从现在开始我们又进入电脑行业。 关于多元化，外界议论很多，到底该不该多元化？应该多元化还是专业化？ 我们认为，广义的多元化指企业在竞争中取胜要靠国际化，而国际化必须要多元化。我们认为的多元化不仅是产业的多元化，而主要指市场多元化。如可口可乐，有一位经济学家说它是专业化，我们认为可口可乐应该是多元化的，因为全世界各个角落的市场都被可口可乐征服了，这就是市场多元化。再比如耐克，它的公司只有1000人，全世界的耐克鞋却不计其数，它本身并没有工厂，但却有市场。它只抓两头，一头是鞋的设计、开发，另一头是销售。归根结底，谁拥有市场资源，谁就成为最终的胜利者。 多元化的发展应是一种趋势，最关键的是在国际市场把牌子做好，我不一定有自己的工厂，但我却拥有全世界的市场。 3．国际化发展战略阶段—海尔的国际化与国际化的海尔—两者之间的区别与本质联系 海尔的国际化是国际化海尔的一个基础，只有先做到了海尔的国际化才能去做国际化的海尔。我们在做海尔的国际化的时候，就是要海尔的各项工作都能达到国际标准，主要是三方面：一是质量；二是财务；三是营销。质量要达到国际标准；财务的运行指标、运行规则应该和西方财务制度一致起来；营销观念、营销网络应达到国际标准。我们自身具备这种素质就可以进入国际市场去，所以“出口”是针对海尔的国际化而言。 但国际化的海尔就不同了，“海尔”已不再是青岛的海尔，中国的海尔也将成为整个国际化海尔的一个组成部分，还会有美国海尔、欧洲海尔、东南亚海尔等等

6. 海尔是如何闯进海外市场的

海尔集团的发展过程
海尔集团公司的前身青岛冰箱厂是于1984年在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术的基础上成立的。在此之前，冰箱厂是一个亏损147万元的集体小厂，当时人们的质量意识还相当淡漠。
1985年4月，冰箱厂当众砸毁了有严重质量问题的76台冰箱，极大地提高了工人们的质量意识，这样做的结果是1988年荣获国家质量奖，1990年获电冰箱行业唯一的国家质量管理奖。
到1991年，连续五年被全国消费者评为"最受欢迎的轻工产品电冰箱类"第一名，这时的冰箱厂，无论是品牌的知名度还是在产品质量、服务质量上，都达到了一个空前的高度。
1991年12月份，以青岛电冰箱厂为核心企业，以空调器厂、冷柜厂为紧密层企业，经过改制，组建了海尔集团公司。海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使集团公司迅速成长为96年在全国500强中名列30位的大型企业集团。
92年到96年五年间，海尔集团销售收入从8亿元飙升至61.6亿元，97年1-8月份销售收入达66亿元。
目前海尔集团产品包括电冰箱、冷柜、空调器等13个门类5000余个规模品种，并批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。海尔商标在96年的无形资产价值达到77亿，成为名副其实的中国家电第一名牌。












扩展资料：
1、全球化品牌战略发展阶段（2005年—2012年）：创造互联网时代的全球化品牌
时代机遇：互联网的发展
一般企业做法：以企业为中心卖产品
海尔创新做法：以用户为中心卖服务
海尔管理创新：探索“人单合一双赢”商业模式
互联网时代带来营销的碎片化，传统企业的“生产—库存—销售”模式不能满足用户个性化的需求，企业必须从“以企业为中心卖产品”转变为“以用户为中心卖服务”，即用户驱动的“即需即供”模式。互联网也带来全球经济的一体化，国际化和全球化之间是逻辑递进关系。
“国际化”是以企业自身的资源去创造国际品牌，而“全球化”是将全球的资源为我所用，创造本土化主流品牌，是质的不同。因此，海尔整合全球的研发、制造、营销资源，创全球化品牌。
这一阶段，海尔探索的互联网时代创造顾客的商业模式就是“人单合一双赢”模式。
2010年，张瑞敏在美国与世界顶级的管理大师迈克尔·波特和加里·哈默交流海尔人单合一双赢模式。两位管理大师对海尔人单合一双赢的自主经营体的实践给予了高度评价，加里·哈默（左）认为海尔推进的自主经营体创新是超前的。
2、网络化战略发展阶段（2012年—2019年）：网络化的市场，网络化的企业
时代机遇：互联网的发展
一般企业做法：以自身为中心的传统型企业
海尔创新做法：互联网时代的平台型企业
海尔管理创新：继续探索“人单合一双赢”商业模式
互联网时代的到来颠覆了传统经济的发展模式，而新模式的基础和运行则体现在网络化上，市场和企业更多地呈现出网络化特征。
在海尔看来，网络化企业发展战略的实施路径主要体现在三个方面：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度，即大规模定制，按需设计，按需制造，按需配送。
2012年12月，瑞士洛桑IMD商学院院长多米尼克·特平将“IMD管理思想领袖奖”颁发给了张瑞敏，以表彰其对现代管理艺术与实践做的贡献。
2015年11月，作为唯一受邀的中国企业家，张瑞敏在第七届德鲁克全球论坛上发表演讲；入选“2015年度Thinkers50榜单”并荣获Thinkers50杰出成就奖之“最佳理念实践奖”(Ideas into Practice)
2016年6月8日，第86届耶鲁CEO峰会论坛上，张瑞敏被授予“传奇领袖奖”奖，成为今年唯一一位荣获该奖项的中国企业领袖。
耶鲁大学管理学院领导力项目高级副院长Jeffrey Sonnenfeld（杰弗里 桑尼菲尔德）评论道：张瑞敏是一位真正的全球商业巨人，他令他的竞争对手、同行以及像他一样的中国商业领导人都肃然起敬。作为一个转型领导者，他汲取中西方商业实践的精华，创造了他自己独特的模式。
2018年9月11日，山东省人工智能产业联盟成立大会在烟台召开。海尔凭借在智慧家庭方面的领先探索成为推进联盟工作的牵头企业，积极协同各企业搭建人工智能产业生态圈，并当选第一届轮值理事长单位。
2018年10月5日，青岛海尔公布在法兰克福上市的计划。
2019年7月1日，青岛海尔公司股票名变更为“海尔智家”，股票代码“600690”保持不变。
参考资料来源：百度百科-海尔

7. 海尔集团是如何走向海外并获成功的

　　20年间，海尔从一个当初年营业额只有348万元却亏损147万元的集体小厂，神速地发展为2004年全球营业额高达1000亿元的跨国集团。

　　上世纪80年代的中国家电市场是一个高速爆炸式的增长时代。当年，集团总裁张瑞敏因意识到产品质量问题的严重性，从仓库存放的400多台冰箱中找出76台有缺陷的冰箱，下令谁干的由谁砸掉。这把海尔发展的功勋大锤，为海尔品牌今天走向世界立了大功。

　　1988年12月，海尔冰箱在全国冰箱评比中，以最高分获得中国电冰箱史上的第一块金牌。1991年，海尔冰箱又被评为“全国十大驰名商标”。而且此时的海尔在管理、技术、人才、资金、企业文化诸多方面都有了可移植的模式，从而奠定了海尔在中国家电行业的领头地位。

　　从1991年到1998年，海尔先后兼并了18家亏损企业，全部扭亏为盈，并使海尔多元化战略得以低成本实施。海尔产品从单一的冰箱，发展到包括空调、洗衣机、彩电、电脑、手机等69大门类的1万多个品种。海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机的市场占有份额都居国内同行业之首。

　　2000年3月，美国海尔工业园的冰箱项目正式投产，它所生产的冰箱在美国市场供应，并且通过当地设计、当地制造、当地销售，在当地深深地扎下根。之后，海尔按照“先难后易”的既定策略，在巴基斯坦、孟加拉国等发展中国家相继建立了海尔工业园和工厂，在意大利收购了当地一家大型冰箱制造厂。

　　如今，海尔已经在世界各地建立起30家海外工厂、56个贸易中心、15个设计中心，营销网点53000个，拥有全球经理人3000多名，产品销往世界160多个国家和地区，并成为当地认同的知名品牌。最近，海尔集团所在的山东省制定了一项建设世界制造业中心的发展纲要，计划用5年多的时间，斥资2万亿元达到这一目标。为此，山东省还制定了一项名牌发展规划，明确提出到2010年力争创“中国名牌”150个以上，创20个世界知名的“海尔式”品牌企业。

8. 请介绍一下海尔公司在海外的发展情况

海尔在海外的发展比较好，已经在海外形成了中国企业的代名词。
海尔可是公认的在海外发展最好的国产家电品牌了。2020年上半年，海尔海外收入470亿元，同比增长0.6%。其中美国市场收入同比增加6.5%，日本市场同比扩大16.4%，东南亚市场增长7%。全年海尔海外营收达1013.52亿元，同比增长8.61%，占整体营收48.33%，较2019年提高1.85pct。其中，北美为海尔智家最大海外市场，2020年营收达到637亿元，同比+10%，欧洲市场2020年实现营收165亿元。
海尔全球竞争力的形成和提升建立在海尔对全球市场的本土化布局基础之上。目前，海尔已在北美、欧盟、日韩、非洲、中东及东南亚等地区建立本土化的机构，30个海外制造基地、22个贸易公司和8个设计中心的建立使海尔实现在全球主要经济区域的本土化研发、制造和营销，2007年，海尔海外营业额实现超过33亿美元，其中规模最大的海外机构当属美国海尔。由美国海尔研发团队参与设计、美国海尔工厂制造、美国海尔贸易公司营销的海尔法式对开门冰箱等高端产品备受青睐，引起当地主流品牌的极大关注，海尔的研发能力和满足美国消费者需求的营销推广已经让老牌家电厂商感到威胁。
拓展资料：
1、海尔早在十几年前便具有领先的全球化视野和战略，在欧洲、美国、南美、非洲、东南亚等国家和地区，广泛进行制造和研发等层面的布局。2012年，海尔成功完成了对新西兰当地市场最大家电品牌斐雪派克的收购，海尔品牌在新西兰白电市场份额占比15.4%，与斐雪派克双品牌合计占比43%，成为新西兰白电市场第一。2016年，海尔以55.8亿美元收购美国通用电气(GE Applicances)家电业务，很快海尔+GE Applicances的组合便拿下北美空调市场近1/3的市场份额。随着海尔在海外并购及市场拓展陆续展开，海外业务管理运营经验不断积累，海尔的竞争优势越发突出，目前海尔的海外营收超千亿元。【摘要】
请介绍一下海尔公司在海外的发展情况【提问】
亲＾8＾您好，我是百度咨询平台合作的老师，您的问题我已经看到了，正在整理答案，请稍等一会儿哦~【回答】
海尔在海外的发展比较好，已经在海外形成了中国企业的代名词。
海尔可是公认的在海外发展最好的国产家电品牌了。2020年上半年，海尔海外收入470亿元，同比增长0.6%。其中美国市场收入同比增加6.5%，日本市场同比扩大16.4%，东南亚市场增长7%。全年海尔海外营收达1013.52亿元，同比增长8.61%，占整体营收48.33%，较2019年提高1.85pct。其中，北美为海尔智家最大海外市场，2020年营收达到637亿元，同比+10%，欧洲市场2020年实现营收165亿元。
海尔全球竞争力的形成和提升建立在海尔对全球市场的本土化布局基础之上。目前，海尔已在北美、欧盟、日韩、非洲、中东及东南亚等地区建立本土化的机构，30个海外制造基地、22个贸易公司和8个设计中心的建立使海尔实现在全球主要经济区域的本土化研发、制造和营销，2007年，海尔海外营业额实现超过33亿美元，其中规模最大的海外机构当属美国海尔。由美国海尔研发团队参与设计、美国海尔工厂制造、美国海尔贸易公司营销的海尔法式对开门冰箱等高端产品备受青睐，引起当地主流品牌的极大关注，海尔的研发能力和满足美国消费者需求的营销推广已经让老牌家电厂商感到威胁。
拓展资料：
1、海尔早在十几年前便具有领先的全球化视野和战略，在欧洲、美国、南美、非洲、东南亚等国家和地区，广泛进行制造和研发等层面的布局。2012年，海尔成功完成了对新西兰当地市场最大家电品牌斐雪派克的收购，海尔品牌在新西兰白电市场份额占比15.4%，与斐雪派克双品牌合计占比43%，成为新西兰白电市场第一。2016年，海尔以55.8亿美元收购美国通用电气(GE Applicances)家电业务，很快海尔+GE Applicances的组合便拿下北美空调市场近1/3的市场份额。随着海尔在海外并购及市场拓展陆续展开，海外业务管理运营经验不断积累，海尔的竞争优势越发突出，目前海尔的海外营收超千亿元。【回答】