并购的流程和操作 成败与否的关键因素是什么

1. 并购的流程和操作 成败与否的关键因素是什么

　　并购基本流程：
　　1、并购决策阶段 企业通过与财务顾问合作，根据企业行业状况、自身资产、经营状况和发展战略确定自 身的定位，形成并购战略。即进行企业并购需求分析、并购目标的特征模式，以及并购方向 的选择与安排。 
　　2、并购目标选择 定性选择模型：结合目标公司的资产质量、规模和产品品牌、经济区位以及与本企业在 市场、 地域和生产水平等方面进行比较， 同时从可获得的信息渠道对目标企业进行可靠性分 析，避免陷入并购陷阱。 定量选择模型：通过对企业信息数据的充分收集整理，利用静态分析、ROI 分析，以及 logit、probit 还有 BC(二元分类法)最终确定目标企业。 
　　3、并购时机选择 通过对目标企业进行持续的关注和信息积累， 预测目标企业进行并购的时机， 并利用定 性、定量的模型进行初步可行性分析，最终确定合适的企业与合适的时机。 
　　4、并购初期工作 根据中国企业资本结构和政治体制的特点，与企业所在地政府进行沟通，获得支持，这 一点对于成功的和低成本的收购非常重要，当然如果是民营企业，政府的影响会小得多。应 当对企业进行深入的审查，包括生产经营、财务、税收、担保、诉讼等的调查研究等。 
　　5、并购实施阶段 与目标企业进行谈判，确定并购方式、定价模型、并购的支付方式(现金、负债、资产、 股权等)、法律文件的制作，确定并购后企业管理层人事安排、原有职工的解决方案等等相 关问题，直至股权过户、交付款项 ，完成交易。 
　　6、并购后的整合 对于企业而言， 仅仅实现对企业的并购是远远不够的， 最后对目标企业的资源进行成功 的整合和充分的调动，产生预期的效益。

　　其关键因素为：

　　(一)产业链的构建；
　　(二)融资工具的创新；
　　(三)支付方式的选择。

2. 在并购的过程中，并购的关键方面有哪些？

随着全球经济放缓的延续，有迹象表明，中国企业正准备重装上阵。随着中国企业开始重新谋划海外并购宏图，他们需要展现出并购流程及实践方面的卓越才能和技巧。这是六个关键提醒： 提醒1：着力积累并购知识和能力中国企业需尽早进行内部并购能力评估，此举会使企业受益不浅。过去五年来，埃森哲参与了500多项并购活动，这些经验证明，那些不断取得成功的企业将内部并购能力视为其业务运营的关键部分，就如IT、营销、融资或其他业务一样重要。这种内部并购能力包括分析交易周期的关键部分，也包括估量交易周期的每个阶段——从并购策略制定到甄别并筛选并购标的；从尽职调查，到执行整合及进程评估。在任何需要的时候，这一职能的“工作机制”必须发挥效力，并产生可预测、可复制的结果。同时，它必须与企业的整体并购策略紧密配合，也必须与公司战略协调一致。通过认真学习其他企业的成败经验，尽快迅速并全面地融合最佳实践经验，那些尚未具备强大内部并购能力的中国企业仍然能够提高其并购的成功率。这些企业应建立高效快捷的方法，总结和积累每桩交易中的并购知识，这一点非常关键。并购“实用手册”是总结和积累并购最佳实践的上佳工具，他们随着企业并购经验的增长而日渐丰富，成为与时俱进的工具。在跨国并购活动中，与拥有丰富经验的独立专家合作，利用其已得到验证的方法和工具，可加强并加快这些“从做中学”的业务流程。同时，并购专家也能帮助企业估量其并购能力水平。提醒2：不要等到“低得不能再低”时才出手收购 人人都喜欢物美价廉的东西，但刻意伺机等待抄底时机从长远来看可能有害无益。虽然收购企业理应争取最佳价格达成每一宗交易，但是研究表明，获得最佳价格并非并购成功的最主要三大因素。对于收购企业来说，合理策划和执行并购要重要得多。从长远来说，增加收入和实现成本协同效应、改善运营和创新能力才至关重要。正因如此，巴西矿业巨头淡水河谷公司（Vale）通过开展一系列收购活动，终于跻身全球最具实力的矿业企业行列。过去几轮的经济低迷的特征表明，现在或许是进行收购投标的理想时期。研究显示，相比那些在经济好转之时才进行收购的企业，那些在经济低迷时实行并购的企业在交易结束后两年内能从并购中创造更多价值。提醒3：尽快明确“新”公司的运营模式 在任何一宗并购交易中，明确合并后的“新”公司的运营模式至关重要。企业高管们必须展开明确讨论，并迅速决策，使管理层就企业的“最终形态”达成共识，并消除被收购企业员工的忧虑。界定并沟通哪些将变以及哪些不变需要较长一个过程，直至消除被收购企业管理者和员工的顾虑，因为他们担心自己的那套方法会被收购方全面取代。从中国本地运营模式转化为全球运营模式时，企业必须分析一些关键挑战，例如：企业必须优化公司需求与流程及本地需求之间的组合。收购方必须确立哪些流程、政策及决策必须与合并企业的公司核心保持一致，而哪些可以授权给地区分部或当地管理层。与此同时，收购方须认识到应对“核心”业务和“新兴”业务的管理模式也不尽相同。由于处于不同发展阶段的业务因并购而组合在一起，不同的管理组合方式以及特定的管理标准也应运而生。基于合并后企业新的或改善的业务能力，收购方也必须对最具价值的机会重新评估，厘清主次。通过收购获得的新业务能力意味着新挑战，也意味着新机遇；那些之前因资源缺乏或能力欠缺等原因而不被看重的机会可能在并购后受到高度重视。提醒4：了解被收购方的传统，但坚守公司自身传统 中国企业的管理方法和欧美企业大不相同。但是，确切地了解这些不同之处以及差异程度非常关键，为此企业需要依赖一些具体手段，而不是仅仅依赖某种“我们可能有很多文化差异”的感觉。只有当企业理解了行为方式和价值观等文化差异的具体维度，管理团队才能合理判定两家企业整合的内涵。美国电子产品零售商百思买在收购江苏五星电器有限公司时严守这些原则。提醒5：确保留住关键的本地业务能力及客户 海外收购的处理当比国内并购谨慎得多。那些在国内非常成功的业务操作模式在国外常常行不通，这也是许多美欧知名公司在中国开展业务之初的切身体会。正因如此，跨国收购企业一定要认识到当地团队在海外并购案中提供的价值和本土见解。外国经理人员无法轻易预见当地市场存在的某些风险，如掌握当地税收及规章制度，维持长期客户、供应商和其他利益相关者的关系，这个时候本地知识对缓冲这些风险就至关重要。在考虑跨国收购时，收购方须迅速评估合并企业所需的技能，并掌握清楚本地技能和业务能力的状况，然后针对有价值的经理人员和员工启动保留机制，让这一并购交易价值的重要部分不至于流失。提醒6：专注并购目标，屏蔽外部干扰 在当前的经济气候下，中国企业的收购活动将会引起广泛的关注，这意味着他们的管理团队还不得不应对随之而来的外部干扰。例如，贸易保护论者的言辞会造成很多噪音；全球经济低迷使许多政府更严苛地看待海外并购交易。收购企业的高管必须从一开始就高度专注在收购的初衷上。他们必须有一套明确的对外沟通及公关计划，清晰梳理和传达交易的战略背景、规模收益、协同效应等。中国企业面临前所未有的机遇，通过并购跻身世界一流企业行列。许多企业财务状况良好；多数公司拥有政府的大力支持，尝试世界任意地方的收购机会。现在，潜在的收购标的遍及各地，待价而沽。但并购活动不容怠慢。对待海外并购必须采取战略性措施，不以交易价格为本，高度专注大局和核心目标。并购活动并非一次性项目，它必须全面贯彻在企业运营战略中并通过不懈改善自身成为企业的领先业务能力。

3. 1企业在进行跨国并购时,应该注意的关键点是什么?2企业在并购过程中，如何做到以弱胜强，成功并购？

一、组织变革
需要组建一个并购项目管理办公室，我们简称PMO。该团队专注于监督和管理交易整合过程中的各项工作及其进度，整合会涉及多个部门，来自中国股东与标的公司的管理层，以及两间公司下属的不同业务职能部门。通过建立该项目组，方便向相关责任人定期汇报整合进展和问题。若没有明确专注该工作的团队，两家企业的管理层要在完成本职工作的同时额外分担整合工作，容易造成混乱无序的局面。
二、交易协同
实现交易协同，协调两公司不同部门间的交流合作。通常来说，包括帮助标的企业产品进行中国市场，技术上的联合研发，营销渠道的合并，中国企业利用标的企业的全球销售网络。交易协同还包括一些成本端的议题，包括全球采购体系优化、集中产能和物流仓储、生产转移、团队精简等一系列调整。双方不仅需要商定交易协同计划，确定不同交易协同的优先级（往往从收入协同开始）和计划周期，更关键的在于定期沟通协同路线图的实施成果。
三、后台智能
保证后台职能完整运行，包括财务部门的合并报表编制，双方IT系统及数据的对接，制作数据方面的接口，采购供应链、法律、市场营销等部门是否需要合并来支持双方未来的全球业务发展。
四、公司治理
组织结构调整以及公司治理的设计。具体要解决的问题是，双方部门架构是否要保持一致，收购方是否需要对被收购方的核心人才做补充；是否要明确管理层职责分工和权限，哪些问题是管理层日常可以决定的，哪些重大决策需要汇报到董事会上由中国股东批准。
五、变革管理
也是对于中国投资者来说最重要的一点，即变革管理。主要是企业文化的改变和融合，当中国企业收购西方文化的现代治理公司，是需要完全整合到中国公司还是保持相应的独立。同时，双方各层级员工如何沟通，尤其是管理层。
我们发现，一些成功的并购，往往需要中国股东设法让对方的高层和基层员工相信，新股东对企业的未来发展持长期支持的态度。而其中，管理层员工和基层员工对企业的关注点不同，前者希望企业能更快发展以施展其才华，后者关注的是稳定、有保障的工作。
一个完全陌生的中国股东的进入，同时缺乏充分的沟通，往往会在企业内部让员工产生不必要的议论，造成不安定因素。所以我们建议中国股东在交易后，与标的公司管理层重新商定商业计划、中长期战略以及中国股东对公司和管理层的定位和预期，也可以由管理层向员工传递乐观积极的信号。
极端案例也存在，我们发现，一些中国股东在收购后遭遇到对方企业创始团队和核心员工在承诺任期结束后即离职，尽管比较罕见，但仍然显示出交易整合中存在难点。
除了一些极端因素外，比如后继承人的家族企业，通常来说，管理层由于熟悉和理解公司业务、竞争优势及所处行业格局，因此更倾向于在交易后继续留在公司里，股东也倾向于继续依靠现有团队管理。在交易签约完成前，中国投资者应该就与标的公司管理层对于未来的发展达成明确且一致的计划，这样管理层也全力支持中国股东并向原股东进行推荐。
所以走向分裂很可能来自一种情况，就是双方在企业的长期发展计划及角色定位上的预期是相悖的，否则管理层没有动因主动选择离职。创始团队在出售公司股份后，失去了继续奋斗的企业家热情，很多都会逐步退出日常管理，一方面中国股东可以邀请创始团队担任监事会或董事会的荣誉职位，与公司继续保持联系；另一方面也需从长期角度，考虑培养新的管理团队。

4. 促使企业发动并购的原因很多,在一宗并购案中,是一种原因起作用,还是多种原因+

亲，您好~:促使企业发动并购的原因有很多。
(一)避税因素
由于股息收入、利息收入、营业收益与资本收益间的税率差别较大，在并购中采取恰当的财务处理方法可以达到合理避税的效果。
(二)筹资
并购一家掌握有大量资金盈余但股票市价偏低的企业，可以同时获得其资金以弥补自身资金不足，筹资是迅速成长企业共同面临的一个难题，设法与一个资金充足的企业联合是一种有效的解决办法。
(三)企业价值增值
通常被并购企业股票的市盈率偏低，低于并购方，这样并购完成后市盈率维持在较高的水平上，股价上升使每股收益得到改善，提高了股东财富价值。
(四)进入资本市场
中国金融体制改革和国际经济一体化增强，使筹资渠道大大扩展到证券市场和国际金融市场，许多业绩良好的企业出于壮大势力的考虑往往投入到资本运营的方向而寻求并购。
(五)投机
企业并购的证券交易、会计处理、税收处理等所产生的非生产性收益，可改善企业财务状况，同时也助长了投机行为。
(六)财务预期效应
由于并购时股票市场对企业股票评价发生改变而影响股价，成为股票投机的基础，而股票投机又促使并购发生。
(七)追求利润
企业利润的实现有赖于市场，只有当企业提供的商品和服务在市场上为顾客所接受，实现了商品和服务向货币转化，才能真正实现利润。
感谢您的咨询，希望本次服务能够帮助到您，您可以点击我的头像关注我，后续有问题方便再次向我咨询，最后祝您生活愉快！[鲜花]【摘要】
促使企业发动并购的原因很多,在一宗并购案中,是一种原因起作用,还是多种原因+【提问】
您好,您的问题已收到，打字需要点时间，还请稍等一下，请不要结束咨询哦~！【回答】
亲，您好~:促使企业发动并购的原因有很多。
(一)避税因素
由于股息收入、利息收入、营业收益与资本收益间的税率差别较大，在并购中采取恰当的财务处理方法可以达到合理避税的效果。
(二)筹资
并购一家掌握有大量资金盈余但股票市价偏低的企业，可以同时获得其资金以弥补自身资金不足，筹资是迅速成长企业共同面临的一个难题，设法与一个资金充足的企业联合是一种有效的解决办法。
(三)企业价值增值
通常被并购企业股票的市盈率偏低，低于并购方，这样并购完成后市盈率维持在较高的水平上，股价上升使每股收益得到改善，提高了股东财富价值。
(四)进入资本市场
中国金融体制改革和国际经济一体化增强，使筹资渠道大大扩展到证券市场和国际金融市场，许多业绩良好的企业出于壮大势力的考虑往往投入到资本运营的方向而寻求并购。
(五)投机
企业并购的证券交易、会计处理、税收处理等所产生的非生产性收益，可改善企业财务状况，同时也助长了投机行为。
(六)财务预期效应
由于并购时股票市场对企业股票评价发生改变而影响股价，成为股票投机的基础，而股票投机又促使并购发生。
(七)追求利润
企业利润的实现有赖于市场，只有当企业提供的商品和服务在市场上为顾客所接受，实现了商品和服务向货币转化，才能真正实现利润。
感谢您的咨询，希望本次服务能够帮助到您，您可以点击我的头像关注我，后续有问题方便再次向我咨询，最后祝您生活愉快！[鲜花]【回答】

5. 例举阻碍并购成功中最关键的三个因素并说明其原因

7.3阻碍收购获得成功的因素
收购
增强市场影响力
克服进入障碍
新产品开发成本和进入市场的速度
降低新产品开发的风险
为实现多元化发展
避免本行业的过度竞争
学习和发展新的能力
整合的困难
对收购对象评估不充分
巨额或超正常水平的负债
难以形成协同效应
过度多元化
管理者过分关注收购
公司过于庞大
收购的原因
收购中的问题
收购中的问题
整合的困难
在收购中,整合阶段可能是决定能否创造股东价值的唯一最重要的因素
作为收购成功关键的一步,对通过收购而合并的两个公司进行整合是相当困难的。【摘要】
例举阻碍并购成功中最关键的三个因素并说明其原因【提问】
7.3阻碍收购获得成功的因素
收购
增强市场影响力
克服进入障碍
新产品开发成本和进入市场的速度
降低新产品开发的风险
为实现多元化发展
避免本行业的过度竞争
学习和发展新的能力
整合的困难
对收购对象评估不充分
巨额或超正常水平的负债
难以形成协同效应
过度多元化
管理者过分关注收购
公司过于庞大
收购的原因
收购中的问题
收购中的问题
整合的困难
在收购中,整合阶段可能是决定能否创造股东价值的唯一最重要的因素
作为收购成功关键的一步,对通过收购而合并的两个公司进行整合是相当困难的。【回答】
希望能够帮到你【回答】
市场渗透战略的主要思路、影响战略的因素及其作用【提问】
市场渗透战略
市场渗透战略是指实现市场逐步扩张的拓展战略，该战略可以通过扩大生产规模、提高生产能力、增加产品功能、改进产品用途、拓宽销售渠道、开发新市场、降低产品成本、集中资源优势等单一策略或组合策略来开展，其战略核心体现在两个方面：利用现有产品开辟新市场实现渗透、向现有市场提供新产品实现渗透。市场渗透战略是企业经营的最基本的发展战略，借鉴市场渗透战略的核心思想，中国一批企业已经走出迷惘【回答】
影响战略因素及其作用呢【提问】
市场渗透战略的适用性：


(1)、企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和


(2)、现有用户对产品的使用率还可显著提高。


(3)、在整个产业的销售增长时主要竞争者的市场份额在下降。


(4) 、规模的.提高可带来很大的竞争优势。


市场渗透战略的实施措施：


把产品卖给从来没有使用过本企业产品的用户把竞争者的顾客吸引过来，促使使用者更加频繁的使用。【回答】

6. 企业并购中过程中应注意的问题有什么

企业并购中（股权转让）过程中应注意的问题：
一、必须分清收购过程中独立的三个主体。
二、必须分清收购过程中的三个事件。
三、必须综合考虑税收成本的影响。
【本文关联的相关法律依据】
《公司法》第七十一条，有限责任公司的股东之间可以相互转让其全部或者部分股权。股东向股东以外的人转让股权，应当经其他股东过半数同意。股东应就其股权转让事项书面通知其他股东征求同意，其他股东自接到书面通知之日起满三十日未答复的，视为同意转让。其他股东半数以上不同意转让的，不同意的股东应当购买该转让的股权；不购买的，视为同意转让。经股东同意转让的股权，在同等条件下，其他股东有优先购买权。两个以上股东主张行使优先购买权的，协商确定各自的购买比例；协商不成的，按照转让时各自的出资比例行使优先购买权。公司章程对股权转让另有规定的，从其规定。

7. 企业并购的哪个阶段造成并购失败了

亲亲您好，企业并购的以下阶段造成并购失败：并购目的不明确，未很好地研究并购是否与企业发展战略相一 致；企业并购脱离主业，盲目追求多元化经营，无法形成核心竞争力；对并购对象缺乏深入了解；忽视并购中的 文化整合及管理整合；并购行为不规范，尤其是上市公司并购重组充满“陷阱”。亲亲你好希望答案能够帮助到您【摘要】
企业并购的哪个阶段造成并购失败了【提问】
亲亲您好，企业并购的以下阶段造成并购失败：并购目的不明确，未很好地研究并购是否与企业发展战略相一 致；企业并购脱离主业，盲目追求多元化经营，无法形成核心竞争力；对并购对象缺乏深入了解；忽视并购中的 文化整合及管理整合；并购行为不规范，尤其是上市公司并购重组充满“陷阱”。亲亲你好希望答案能够帮助到您【回答】

8. 进行产业并购时应注意的问题

注重协同效应的发挥。从企业价值的角度分析，决定并购对企业价值影响的因素有两个，一个是资产收购所带来的协同效应，另一个是不考虑协同效应时收购方支付的对价。这两个因素反映了资产收购对企业价值的两种影响机制：价值创造和价值转移。前者是指新资产和原有资产作为一个整体的价值大于两类资产单独运营所具有的价值之和。此时资产收购的双方可以共享这部分新增的价值，从而实现双赢的局面。后者则称之为价值转移，因为无论哪一方获得的利益都来自交易另一方的损失。因此，在产业并购中应注重协同效应的发挥，首先，通过并购企业与目标企业核心能力的交互延伸，实现范围经济；其次，合并后产品单位成本随着采购、生产、营销等规模的扩大而下降，实现规模经济；最后，通过减少重复的岗位、重复的设备、厂房等实现流程、业务、结构优化和重组。注重并购后的整合管理。并购为整合资源而起，但并购完成距离并购成功还是相距甚远的。因为并购后目标公司与收购公司的文化融合、管理融合、市场融合和人员融合远比资金的融合更难、整合的过程远比并购时间更长。因此，缺少成功的整合，也就谈不上真正成功的并购。在整合期，需要注重四大问题：业务流程整合，这是企业价值提升的核心因素，以顾客的需求为出发点，重新组合业务流程要素，在衡量绩效的关键指标上取得显著改善；人员整合，这个问题并没有统一的答案，要须视双方企业的个别情况而定，考虑未来的发展方向以及业务的重叠性高低，并不一定完全由买方企业来全权主导；文化整合，重点是建立并购双方互相信任、互相尊重的关系，使双方能够在未来企业的价值、发展战略、管理模式、制度等方面达成共识，以帮助企业能够能好地实现其他方面的整合；市场营销整合，企业需从知识营销、服务营销、关系营销、内部营销四个方向迅速构建和实施全新的营销整合策略，展开市场营销大攻略，以更新核心能力、培育顾客忠诚、提升员工素质，最终实现经营的战略目标。注重战略价值评判标准。由于我国重点产业规模分散，以制造业为代表的各个行业均存在大量的中小企业，因此产业整合的需求十分强烈。通过产业并购，对企业而言，扩大了市场份额，增强了市场控制力，巩固了战略地位；对国家而言，实现了产业整合，增强了国际竞争力和抵御风险的能力，从而具备了战略优势。因此，在判断一个产业并购的价值时，不应过分强调被并购资产的盈利指标和财务表现，而要将眼光集中于它对企业规模、市场份额、竞争地位、产品链条、业务协同方面的价值。换句话说，一项产业并购是否值得、是否成功的最重要标准是看其有无重大的产业和战略意义，如果有，即使短期内企业的财务业绩是亏损的，也应该鼓励和支持。这与评判整体上市和借壳上市并购的思路有显著的不同。